聯系我們:

【獵云網北京】3月19日報道

近日,聯想控股董事長柳傳志在《聯想之星創業CEO特訓班第十一期LS11S開學典禮》上給學員們講授開學第一課《總裁是怎樣煉成的》?;匾淦?994年所面臨,所要解決的核心問題:“聯想還要不要做自己的品牌,能不能打得過外國”,柳傳志以解決此事為例建議創業者們“要想明白你到底想要什么?!?/span>

柳傳志進一步解釋道:“其實是應該先想清楚你到底要什么,這就是哲學命題說的你要到哪里去。但是你想要什么的時候,你得明白你是誰,你到底有沒有這個實力,你有沒有這個特質?!?/span>

他還把所讀《曾國藩》一書中提到的,值得自己學習的三件事分享給創業者。柳傳志建議創業者們:“真遇到了大事了以后,你慢慢去考慮,把事情想清楚,想完了以后不做結論,和別人討論完了以后再來一次,把嘴皮子磨熱,再來做決定?!?/span>

柳傳志把做木匠活時候領悟到的“擰螺絲”這一方法論嫁接到做公司上面,大家知道“一個桌子四個窟窿眼,要是把一個螺絲擰緊了,你再上那三個,根本上不上去,必須這個擰兩下,那個再擰兩下,這才能擰成?!彼們誠砸錐睦癰嫠嘰匆嫡擼喊旃居倘紜芭÷菟俊?,“你要把某件事全做完了,一個做不通,根本就不行?!?br/>

柳傳志還把眼界高遠作為“真正好的CEO”的一個判斷標準,他進一步將“木桶理論”、“管理的三要素”與CEO要做的事情聯系起來,指導創業者需要站在木桶上:弄明白當前的企業到底是什么樣,“短板在哪,長板在哪,底板怎么樣?!畢肭宄蠢匆齔墑裁囪?,即“企業的戰略,以及戰略的實施,這個比瞄著打更高一層,瞄著打在定戰略里面是有具體的步驟?!?/span>

以下為柳傳志演講全文:

今天我講的主要內容實際上是發生在94年,我講的案例就是在我最困難的時候,最難選了時候,我是怎么處理的。我選的這個案例因為不是一個單獨的項目來決策yes/no,是一個相當復雜的局面,你怎么去把控。這些事可能會對大家有啟發。

從91年開始逐漸變,變到93年,把高關稅減到了20%多,把批文取消。到了1992年之后就沒有了許可證。到了1993年前后,國外已經發現中國已經有了重大的變化,立刻在中國就部署了重兵,重兵的方式就是紛紛進入到中國。聯想是在90年有了自己的品牌,還能不能立得住,這是一個最大的?;?。

最重要的是坐在那里,好好把這個事想清楚。1994年我在海軍醫院里面調整了兩個多月。為什么老強調在哪住院,只要回到公司,日常事務哪一件都舍不得,都很大,干脆躲開了,把最主要的事先弄完了再回來,剩下的事全都迎刃而解了。

我在海軍醫院看了一本小說,多少年了沒有看過小說,看的是唐浩明寫的《曾國藩》,有三件事很值的我學習,第三件就是每每遇到大事,打了勝仗或者敗仗,遇到困難的時候,他就點起一炷香,這一炷香肯定很粗,香能點好幾個時辰,他慢慢想,慢慢靜思。真遇到了大事了以后,你慢慢去考慮,把事情想清楚,想完了以后不做結論,和別人討論完了以后再來一次,把嘴皮子磨熱,再來做決定。經過幾次想,幾次討論了以后,大概把事弄明白了。

當時什么是核心問題呢?核心問題就是聯想還要不要做自己的品牌,能不能打得過外國,這個真的是最要命的事。我們跟IBM和康柏比,那就是一個戰艦和舢板,資金、技術實力、管理等方面都差太遠,這個仗能不能打?這是要考慮的核心。不行的話,是不是甘愿就做代理,把做自己品牌的目標就放棄,這是我真正要想的核心問題。

其實做人到底想要什么,每個人生活的幸福與否,好和不好,其實你要想明白你到底想要什么。其實是應該先想清楚你到底要什么,這就是哲學命題說的你要到哪里去。但是你想要什么的時候,你得明白你是誰,你到底有沒有這個實力,你有沒有這個特質,我覺得每個人要想清楚。

既然要做聯想品牌的電腦,肯定要有一個專門的聯想品牌事業部,這個事業部要有特定的權限,單獨算帳,這個事業部到底應該是什么樣,這個要把它想清楚。組織架構肯定要做大的調整,業務模式要做大的調整,假定我要做事業部,誰來領軍?;訟嗟背さ氖奔潿搜鈐?。

如果推行事業部體制,就會徹底影響了老同事的利益,做銷售和做生產的,就會跟這些老同志之間要發生矛盾,矛盾會不會激烈,激烈以后怎么去處理,這些事得想明白。

在聯想有一句話,叫有話直說,好好說,別拐著彎,矛盾越來越激烈,全都是誤會造成的。大家都是很坦蕩的人,那就關著門把話說明白,把當前PC形勢談明白,我們應該干什么,得得到他的堅決支持。

當要真的組織事業部的時候,怎么能夠引導各位副總把企業利益放在第一位,能夠心甘情愿支撐著這個事業部,這個是很不容易的。這事得想清楚,慢慢揉了以后再解決,先把要組織事業部這個事做好,然后就跟楊元慶談了,這基本上是同時進行的,是交叉談的。

曾經有一句話叫擰螺絲,我之前做過木匠活,一個桌子四個窟窿眼,要是把一個螺絲擰緊了,你再上那三個,根本上不上去,必須這個擰兩下,那個再擰兩下,這才能擰成。這其實就是一個方法的問題,辦公司也是這樣,你要把某件事全做完了,一個做不通,根本就不行。

這幾步是同時試探來做,這里面有最關鍵的螺絲,先跟老副總談話,談好了,就跟楊元慶試圖談他準備怎么做。

如果你能夠在你的核心班子里面,你真能以身作則,真的能夠有一個好的文化,使得班子里的同事跟你同心同德,把企業利益放在第一位,事就能做通。做不通,后面的矛盾就會很多。所以建班子的事,本身是很重要的,很多互聯網公司,其實就是班子里面出了裂痕,后來越長越大,就崩了。

把這些事基本弄完了,座談會開過了,士氣又高漲起來。

作為CEO,你必須站在木桶的上面,看著這個木桶,到底哪一塊是木桶的短板,然后找合適的忍不上這個短板。在沒有合適人以前,你可以親自上去,帶著人上去,但是千萬記住你不是老在那里頂著,不管多大的項目,包括投資,投資也是要用好人,了解什么樣的人能培養成你這樣的人,你作為CEO去看更高的東西,這就是一個真正好的CEO。

你們現在也可能沒有足夠的力量去補這個短板,那就要自己頂上去,我早年前一直是自己在前線打仗,楊元慶看他做業務確實行,我就徹底往下退,我對打仗是怎么回事,我自己心里挺清楚。

CEO到底要干什么,我把管理三要素聯系起來,當前的企業什么樣要弄明白,短板在哪,長板在哪,底板怎么樣。未來你要做成什么樣,你得想清楚,這實際是企業的戰略,以及戰略的實施,這個比瞄著打更高一層,瞄著打在定戰略里面是有具體的步驟。